到目前为止，它的超级大脑和原子化组织运转有效。在复杂的商业环境中，拼多多潜在的成功和失败，也与此息息相关。

文丨张钦 管艺雯

编辑丨管艺雯 宋玮

当人们谈起拼多多（NASDAQ：PDD），会用 “看不清”“看不懂” 来描述。作为一家市值 757 亿美元的上市公司，除了必须公开的财报数据和股东信，对外披露甚少。这家公司如何运作、管理层是谁，有些信息连它的员工和投资人可能都不清楚。

拼多多的核心管理者之一，顾娉娉的名字从未出现在这家上市公司的公开文件中；员工们在内部办公系统上看不到组织架构、看不到部门之外的员工，也不被允许建立微信群。

上市后，拼多多创始人黄峥没有再接受过采访，自 2021 年卸任董事长之后，他极少出现在拼多多办公室，上一次有员工看到他还是在去年 9 月。过去和他有过交流的一些创投界人士也表示，已经几个月没有黄峥的消息了。

黄峥多年前在一次小范围沟通中说过，他认为商人不应该有太大的关注度，希望大家把他忘掉。他认为好的企业家就像珊瑚，珊瑚不断死去，形成珊瑚礁，让鱼儿在周围成长。

中国的很多企业和企业家都希望低调存在，但低调并不意味着隐蔽。

在一些接触过黄峥的人士看来，黄峥对竞争高度敏感，对现实极度警醒。这和拼多多生长的环境相关。诞生之初，黄峥就认清了中国互联网的残酷竞争局势——任何地方桌子都是满的，“桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击；再加上成长速度太快，我们会在短时间面对淘宝十年面对的所有问题。” 很长时间内，拼多多的唯一目标就是效率，因为比别人跑得更快才能活下去。

上市让这家公司走入公众视野，它变得比以前开放、透明，但这些是有限的。一位多多买菜的年轻员工在 2020 年底的离世，让更多人包括它的员工开始思考和关注这家年轻公司的另一面。媒体和它的一些员工曾用 “封闭”“管理粗暴” 来形容它，但这些并非全貌，或者说只是其单一面。

拼多多依然是中国互联网一个重要且独特的存在，根据 QuestMobile 数据，去年 12 月里每天有 3.6 亿人打开它，它是人效最高的互联网公司之一，它的新业务多多买菜体现出很强的战斗力。

我们试图在这篇文章中尽可能呈现拼多多的更多面，它特别的体系如何形成、如何运作；这种特殊的管理方式在什么阶段有效，又会在什么阶段失效；以及，谁在实际管理这家公司。

黄峥：超级大脑

多位和黄峥交流过的人都称其极具感染力，抽象思考能力强，关注世界和人类，同时他身上有着超出绝大多数互联网企业家的复杂。

1980 年出生的黄峥生活俭朴，走路上下班，坐地铁出行，一些员工会看到他身着破了洞的衣服。理想主义那一面的黄峥会在疫情发生的 2020 年 4 月，在股东信里畅谈对时间、物理世界、人和不确定性的思考；他曾经热衷表达，会在公众号探讨 “测不准的爱情”；他希望可以改革供给侧，改变中国农业，而自己个人最想从事非营利性的科研。

现实主义那一面的黄峥比所有互联网公司创始人都更早退休，拼多多成立仅 5 年，黄峥就卸任了 CEO。几个月后，2021 年 3 月，黄峥又卸任了董事长。

卸任 CEO 后，黄峥还在参与公司管理。这一年拼多多最重要的战略项目 —— 多多买菜，便是黄峥在管理层还在犹豫时给出了 “全力以赴” 的指令，他还在当年唯一一次面向全体员工的周年庆演讲中，号召大家去做这个既好又苦的长期业务，称多多买菜是拼多多人的 “试金石”。他当时掌管着公司的 GR（政府关系）、PR（公共关系）、HR（人力资源）、IR（投资者关系）和对外投资等部门。

后来黄峥进一步卸任了拼多多董事长，同时放弃了超级投票权。根据投资者关系官网的披露，拼多多的董事会成员现有六人 —— 现任董事长兼 CEO 陈磊、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏、腾讯金融科技总裁林海峰、奇绩创坛创始人同时也是拼多多的薪酬委员会主席陆奇、治理委员会主席杨荣文、审计委员会主席梁锦松。

卸任董事长后，黄峥来公司更少了，他的办公室仍然保留，但长时间大门紧锁，无人使用。上一次有员工看到他来公司与顾娉娉、陈磊开三人小会还是去年 9 月。

就像他卸任董事长时说的，“想去做一些食品科学和生命科学领域的研究”。有投资圈人士称，黄峥曾透露他正考虑申请麻省理工大学生物学相关课程。

和那些不在一线但还关心产品细节的创始人一样，黄峥也会询问某本书在拼多多为何搜不到或者不是全网最低价，他询及的作者很冷门，譬如著有《强者的温柔》、《论幸福生活》的斯多葛学派哲学家塞涅卡等。

在某些时候，公司的一线业务主管能强烈感受到他的存在。比如在 2021 年面向消费者举办多次的 “多多读书月” 促销活动，黄峥会直接给主管们分配工作，涉及目标人群、宣传、补贴活动等等内容。

黄峥依然是拼多多最大股东，持股 28.1%，他放弃了超级投票权，但投票权还在，交给董事会集中决策。按照持股比例，目前拼多多投票权前三分别是黄峥、腾讯（15.6%）和拼多多合伙人关联实体（7.4%）。

根据披露，拼多多的合伙人有权任命执行董事和提名推荐公司 CEO。不过该制度尚未生效，拼多多的合伙人制度要求至少具备 5 名合伙人才能生效，目前在公开的年报中明确提到的合伙人只有黄峥和陈磊两人。

黄峥既非彻底退休，也不像某些猜测所说还事无巨细控制公司。但他把控战略方向，他的思考、精神还深刻影响着这家公司。这家公司的核心团队也一直没有变动，他们依然深受黄峥信任，围绕在黄峥身旁。

顾娉娉（花名：阿布）负责对内管理公司主要业务，被员工视为公司真正的二号人物；接替黄峥担任 CEO 和董事长的陈磊（花名：土豆）也深受黄峥的信任，负责对外的必要交流。

二人早在 2007 年就跟随黄峥一起创业，彼时阿布还在攻读硕士学位，陈磊刚从美国回来。消费电子网站欧酷网、代运营公司乐其、游戏时期的寻梦、拼好货到如今的拼多多，这些黄峥回国后创业的项目，阿布和陈磊都与黄峥一起奋斗。

“校友们” 是黄峥最信赖的群体，高管团队基本来自其学生时代。“信任” 是拼多多人才梯队流动的准则之一。一位曾和黄峥一起创业的人士告诉《晚点 LatePost》，他观察早年黄峥用人上便强调 “信用卡逻辑” 。该人士是这么解读的：一开始会给额度，但积累额度很难，要依靠很多次履约，失去信誉却很容易，一次违约就行，且很难恢复。

因此拼多多的核心层非常稳定，且异常团结，因为他们都是被时间筛选出来的。

出现在拼多多投资者关系官网的管理层还有产品开发高级副总裁郑臻炜（花名：叮当）、运营高级副总裁肖均匀（花名：阿宽）。叮当 2011 年从百度加入黄峥的创业团队，后担任寻梦 CEO；阿宽和阿布一样，从最早的 2007 年欧酷时期就追随黄峥一起创业。此外，拼多多政府和公共关系负责人小树林（花名）、市场部负责人樱木（花名）、负责市场部技术的柿子（花名）、此前是 CHO 后来负责招商的芒果（花名）也都和黄峥一起创业多年，前三人是黄峥在浙江大学的校友。

拼多多架构扁平，公司层级只包括一级主管、二级主管、小组长和员工。据《晚点 LatePost》不完全统计，包括多多买菜在内，拼多多一级主管总人数不超过百名。根据最新的年报披露，目前拼多多员工人数不到八千人，而阿里巴巴和京东目前总员工数分别逾 25 万、36 万。

拼多多基层员工的工作状态像一个个原子，获得的信息权限很小，工作指标被拆得极细，执行也就围绕一两个指标而来。拼多多全员交流采用花名、隐去真名，在业务上遇到问题，只能问组内同事，同事 A 说这个问题归谁谁谁管，再去内部沟通软件上搜花名，但软件上看不到真名，连性别也不显示。这既是出于安全，也是更权责分明，“永远不会找不到对应的责任人。”

在另一家头部互联网公司工作过的拼多多前员工称自己开始很不适应，后来他理解这更多是为了信息安全，“拼多多愿意为了安全牺牲一部分工作、工具带来的效率，然后让员工增加工时来弥补损失的效率。”

直到 2018 年上市后，公司涨到三四百亿美元市值，拼多多还在使用较为粗糙，被外界认为是落后的组织工具进行管理。很长一段时间，拼多多员工的考勤记录，由行政每月从打卡机导出，再手工导入在一个 Excel 表格里。2019 年底公司才搭建了 OA 体系，内部沟通软件 Knock 在此前几个月前刚刚上线，更早些，几千名员工在一个 QQ 群里沟通，重要任务靠 “口口相传”。内部文档系统 Note 和提需求的系统 Brook 在 2020 年之后才陆续上线。2018年之前，超出2000元的发票都需要黄峥或者阿布的签字。

一位 2019 年后加入拼多多的人士看到过黄峥在办公室埋头审批一摞一摞的纸质发票。这名人士认为采用原始的管理方法源于，对于当时的拼多多，只有活下去最重要。同时，“纸质发票看得更清楚，更有证据感。” 黄峥曾一笔批出过某部门在一次活动中使用了昂贵的咖啡机。

一位头部互联网公司的高管曾评价，好的组织能力，首先是对战略的理解，然后是基于战略的组织能力的选型。拼多多的组织能力无法简单定义好坏，但却高度匹配战略。

这种管理方式在激烈的商业竞争中极具优势，面对阿里和京东的高压，拼多多过去的核心战略就是，通过激进打法，把 GMV （成交额）拉起来。而黄峥在 2019 年频繁对内要求员工 “力出一孔”，也是这一年，黄峥对内宣布拼多多真实支付 GMV 已经超过京东（但财报披露的数据还有一定差距），并在用户规模上成为最接近阿里的电商平台。

拼多多证明了这一点：一家公司有效运转，并不一定需要先进的管理工具和理念、强文化输出。超级大脑决策、管理层快速下达、员工 “不要乱动”，也可以建立一个同样甚至更为高效的运转体系。

一位长期跟踪拼多多的行业人士表示，人性有诸多弱点，与其通过缜密系统建立规则来管理员工，不如把握住人性中最根本的那部分更有效。比如即时激励；超预期的高薪酬不够，要远超预期才行；在期权到期时承诺再给超高期权的同时延期。这很难有人拒绝。

据了解，2020 年，曾有主管反映公司的管理问题，他得到回复是（大意），“ 当我们做不到在制度或时间上来补偿大家的时候，我们只有在金钱上补偿大家。”

在管理学上，这属于一类管理流派，并不少见，只不过拼多多将其执行地更为极致。美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）曾提出 X 理论，X 理论认为人的本性是懒惰的，厌恶工作，绝大多数人没有雄心壮志，只有在指导下才愿意接受工作，唯一的激励办法就是提高经济报酬，最有效的管理工具是惩罚。

一位投资人说，在某些方面，他认为字节跳动和拼多多是两个极端，“一类是不去了解人性，借助管理工具和方法论碾压；反面是极致了解和利用人性。”

而对于系统的缔造者而言，这一切都不是终点，只是中间过程，是实现终极使命的工具。

每个成功的企业家身上都兼具实用主义和理想主义，但黄峥身上这两面都体现得更为极致。在我们的了解中，基层员工和管理层描述的黄峥判若两人，不同投资人眼里的黄峥也千差万别，早年埋头批发票和那个写出《把 “资本主义” 倒过来》的黄峥，看起来不像是同一人，但这都是黄峥。

阿布：内部实际管理者

一位黄峥早期创业项目员工告诉《晚点 LatePost》，有一位公司高管见过了他们创业时期一行人后总结，目标、思维和行动上的 “一致性” 是他们的最主要特征。

黄峥退休前，阿布负责 C 端、B 端、市场、直播、平台治理等诸多业务。现阶段，拼多多内部最看重的两个指标 —— DAU（日活跃用户数）和 GMV、投入最重的业务多多买菜，它们相对应的市场和招商等部门都在阿布麾下。

阿布是小黄峥四届的浙江大学计算机学院师妹，她曾在硕士学位论文致谢部分把黄峥排在了第一位。2007 年阿布以实习生身份加入黄峥第一个创业项目欧酷网做工程师，此后和黄峥一起战斗，直到今天。

现任拼多多 CEO 兼董事长陈磊，花名土豆，他是黄峥在美国威斯康星大学的校友，2007 年起随黄峥一起创业。陈磊的工位上有一大摞的计算机科学书目。作为拼多多发言人，陈磊需要出席各种必要的政府活动和财报电话会，他顺利融进 CEO 的新角色，在座位上认真排演每次公开发言，小声反复地念讲稿。偶有闲暇，也会在工位上读英文原版书。

从财报会议来看，陈磊还带队 “新农人”“百亿农研” 等项目。一位接近拼多多的人士表示，陈磊目前主要负责部分技术和战略。

早期员工时常怀念 2018 年以前氛围相对宽松自由的拼多多。2018 年，拼多多全员都用 QQ 时，有过叫 “上海办公室” 的大群，所有人都在里面，有什么工作问题直接发信息在群里，相关人员会相继跳出来解决问题，员工们也会闲聊，黄峥也在群里。

直到 2019 年到来，拼多多成为中国商业一个不可忽视的存在，和阿里的竞争加剧，这也是拼多多的关键转折年。

在 2019 年初的一次电视节目合作活动中，拼多多给节目定制的 “100 元无门槛券” 出现技术漏洞，被大量用户在深夜 “薅走羊毛”，但拼多多的技术部门直到第二天早上将近 10 点才下线该漏洞。这让拼多多损失了不少钱，更让管理层意识到公司管理存在严重问题。

随后的拼多多年会上，阿布的发言罕见得长，她情绪有些激动，据四位员工回忆，阿布说公司在管理上各方面都做得不好，认为大家 “过于自由散漫”，她说，“我们发现有一些同事开始钻内部制度的空子”，指责一些员工找同事代为打卡。

年会之后，阿布对内开始一系列大刀阔斧的行政和管理改革。

针对 “优惠券” 事件，阿布让一二级主管提供避免类似问题的解决方案，最终被采纳的方案是以组为单位，技术人员实行 24 小时值班制度，每 12 小时换一个人来盯，这是很大的工作强度。

打卡制度也变得严格，有时候即使只迟到 1 分钟，也会被扣除 3 个小时的工资；因为担心数据泄露，拼多多自 2019 年 6 月起采用内部开发的沟通软件 Knock，员工的信息权限被收紧，他们失去了在后台查看订单、用户、商家实名信息的权限。一位员工说，2018 年之前他们只有电商节前后才会比较累，平时 9 点到 10 点就可以下班，到了 2019 年后，工作强度加码。

过去公司的各种微信群也没有存在的必要了。一位员工说，如果微信群被 HR 发现，群主会被记过，“差不多两个月，微信群几乎解散完了。”

上海金虹桥中心高楼层某个最多能容纳 4 人的小会议室，是阿布的 “临时作战中心”，办公室很朴素，没有任何装饰，也没有窗户，一大堆快递盒围着她，一部分是阿布体验拼多多产品下的单。拼多多内部公认的核心部门聚集在同一层，比如负责 DAU 增长的市场部就在阿布的会议室旁边。

阿布精力充沛，管理上一丝不苟。在公司员工数破六千时，员工超出某些金额的打车报销还需要阿布的审批。

一些员工总结阿布的管理风格简单直接、结果导向，只有做到和没做到，没有中间态。她只问销量什么时候可以完成，什么时候可以达到多少占比，其他的没那么重要。

阿布过问业务细节，在意不同快递公司的配送费用和时效，关注用户体验，与淘宝和京东作对比，经常自己在拼多多下单，以体验订单交付全流程，她的订单地址还会包括上海以外的地区。拼多多对支付成功率的要求是 99.999%，阿布看到很多特别小的问题会要求立马解决，哪怕员工眼中解决小问题的投入产出比非常低，比如三四个工程师加班一天才能改正。

与阿布有过沟通的一位业内人士称，阿布对电商行业有自己的思考 —— 她将供应链看作是电商最重要、最复杂的部分，也是拼多多薄弱的地方；长期来看，拼多多、京东和淘宝三家会趋同；阿布把直播电商当成运营工具，默认不会给拼多多带来新价值。

一位拼多多前员工曾在社交平台上分享，拼多多是一台引擎强劲的效率机器，管理层决策自上而下以最快速度毫不变形地落地执行，这样的组织效率国内互联网公司无出其右。

黄峥创造了这台机器，而阿布，则是保证机器高效运转的那个人。

“指哪打哪” 的一二级主管

区别于集权式的金字塔管理和分权式的扁平化管理，拼多多是一个综合体，它是集权式的扁平化管理。

拼多多要求员工使用花名，最早的一波高管花名都是 “阿” 字辈，比如阿庄（黄峥）、阿布、阿宽等；“水果蔬菜辈” 也是比较早期且核心的高管，比如土豆、芒果、柿子等。

顾娉娉（花名：阿布）和陈磊（花名：土豆）是公司对内对外的管理者。下一级是拼多多的一级主管，《晚点 LatePost》整理出了其中的 13 位。核心的一级主管多数都与用户增长有关，比如市场部负责人樱木、负责买菜业务消费者端增长和 “砍一刀” 项目的心决、负责多多果园和拼小圈等项目的康德，负责直播和短视频业务的麦扣，负责市场部技术的柿子等。

最近一年，一些一二级主管被调往提振 DAU 的项目组和招商部。这牵涉拼多多在 2021 年初制定的目标，即提高品牌交易额（GMV）占比、DAU 峰值同比涨幅 50%、多多买菜业务大盘（GMV 总和）超过美团优选。

在去年上半年的业绩考核中，樱木带队的市场部手机厂商组被评为优秀项目，这个组负责推送手机弹窗来引导用户打开应用，以此提升 DAU，另一个优秀项目是多多买菜。

过去一年（截至 2021 年 9 月底）在拼多多上买过东西的人已经有 8.67 亿，比阿里还多了 400 万。对拼多多来说，往后要拉拢新用户也不那么容易。

拼多多正盼着更多品牌露出 “官旗”。招商部门和 2021 年初新成立的超星星小组也是一级主管密度最高的部门与组。据了解，阿布对超星星小组寄予厚望，4 月曾亲自写过一张希望拉进来的品牌列表。品牌们还有些踟蹰，大部分品牌要不是借着经销商的壳子在运营，要不就授意经销商来运营。

超星星小组的主要任务是拉更多知名品牌在拼多多开设官方旗舰店，有七八位一、二级主管参与其中，包括前人力负责人芒果（花名），小组内实行赛马制度，不以行业区隔，指标是店铺进驻数和成交额。

一二级主管可灵活调动，执行力极强。2020 年，拼多多大举进入社区团购。这一年夏天，拼多多召集千名员工，包括多位资深主管奔赴多多买菜一线。据一位前员工描述，在多多买菜最开始的时候，冬枣和英骏是最早被派出去的两个一级主管，上午刚开会决定，下午两个人就买了机票，一个去了武汉，一个去了南昌。一位员工被调去多多买菜，当天就把上海的出租屋退租了。

2016 年黄峥接受采访时称自己向团队打比方，人生是过程，“我们就像农民工进上海打工，我一开始水平差就搬砖头，后来洗碗，再做厨师，做好了之后就开饭店。”

拼多多的管培生制度也遵循这套逻辑。每一位管培生最初三个月会待在平台治理部，处理假货、物流等投诉问题，替售后兜底，或去客服部接消费者电话。

拼多多目前还没有制定职级体系、晋升体系。升职加薪的标准是什么，员工们也不太清楚。比如卡卡西没有因为打造出百亿补贴而升为一级主管；但一位促成拼多多与 “中国羊绒之都” 河北省清河县战略合作的招商部二级主管却升为了一级主管。

但他们拥有行业最高配置的高价薪酬包。如果愿意主动调往多多买菜，还会获得更高的期权奖励，期权到第二年底解禁 50%，剩下两年再每年解禁 25%。2021 年年中业绩考核时，多多买菜的大区负责人中业绩优异的拿到了价值超过 500 万元的股票奖励。

在拼多多，期权归属期为四年，锁定期为三年，前三年什么都拿不到，后四年每年拿到 1/4，这一规则是在拼多多上市后更改的。但目前又有变化，据《晚点 LatePost》了解，去年 9 月拼多多的第一批期权解禁前，持有 10 万以上期权的员工收到了延期通知，涉及延期的员工多为一级主管，人数约几十人。公司给出延期的理由是，现在的市场环境比较动荡，不适合交易。

公司要求大家延期执行行权，具体恢复时间不确定，要等公司后续通知。

拼多多核心岗位员工以及主管们离职也相对困难，据了解，一名多多买菜员工曾在离职前经历了 10 场挽留游说。

多多买菜：最灵活的部位

2019 年十一前后，拼多多管理层有过一次集中组织学习，学习材料是华为的一本关于管理秩序的书，叫《熵减》。用任正非的话说，“战略预备队循环流动、破格提拔干部、淘汰倦怠员工、合理的年龄退休都是熵减。” 熵减目的就是每个人在最佳时间，以最佳角色，作出最佳贡献。

黄峥显然意识到了这个问题，他在 2020 年 10 月 10 日拼多多的五周年内部讲话中提醒员工，公司正变得越来越像阿里，涌现出非常多的大公司病。

他提出了三个内部问题，第一点是工作群越建越大，群里几十个人却无人拍板认责，第二点是部分业务需求变成了让领导能看到，或者做漂亮的 PPT ，第三点是买菜业务员工在一线打拼，其他员工国庆假期却在朋友圈晒旅游照片。他用了一个生动的比喻，“就像一个可爱的小孩未老先衰，5 岁的额头长满 70 岁的皱纹。”

这也是黄峥最后一次内部全体发言。黄峥还在讲话中强调了认清形势、本分和锻炼身体。谈及锻炼身体，黄峥也号召员工不能寄希望于 “在微风中散散步” 而是要 “跑步、要举杠铃”。

他指出多多买菜是拼多多 “炸开金字塔尖” 的 “试金石” 项目。这源于 2016 年华为内部的《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》一文 —— 老员工去做新业务，所有员工要焕发新活力。彼时，拼多多调集了 1000 多人前往全国各地筹备多多买菜，占总员工人数的 1/6，并由阿布亲自带队。

因为业务遍及全国各地，且面对美团优选、橙心优选等强势对手，多多买菜的组织需要更加灵活，这个业务被允许自下而上的创新。

《晚点 LatePost》曾报道过，多多买菜以 “小中央大地方” —— 与主站截然相反的组织形式，在一年内规模位列行业前两名。第一天到岗的招商主管们到当地后的第一件事是选仓，“选完了你去干吧，所有都授权给你。”

2020 年多多买菜最重要的目标是跑起来，2021 年开始，多多买菜各省都在尝试做团队搭建的标准化，注重明确分工。

不同省区买菜业务分工相对灵活。一些省区负责人（“省长”）统一管理卖场和产销，而仓储、商务拓展、团长运营、配送等都由 “城主”（城市负责人）负责，“城主” 之下又设有不同业务负责人；而也有一些省区的 “省长” 下面就是仓、配送、卖场、产销等各个负责人。

疫情带来的不确定也让灵活性变得不得已。一位前员工称，疫情一有新动静，一个城市当日单量就能翻三倍以上，这是券商根据过往的件单量建模跑不出来的状况。

基层员工的团队搭建也因各省情况而不同：南方城市的仓库分拣人员一般只找临时工，劳务公司找到的临时工已足够熟练、不会偷懒，而美团优选的员工都会与美团公司主体签合同，只有极基础的工作才交给劳务派遣；北方城市则全然相反，解决方案是不停招自有员工。

在地的招聘不好做，一位前员工称只要求不出廉政问题这一点其实就很难，拼多多也不会再从主站调人，除主站人员成本高以外，主站超星星小组现在压力也很大。

2021 年 5 月和 10 月，拼多多进行了两轮针对多多买菜员工的普涨调薪和股票激励。多位员工证实，普通员工每次拿到了不低于 10 万元的股票激励和 30% 的薪资普调，省区负责人的激励则根据业绩和兼并情况决定，在百万元至千万元之间。

尽管还没有建立起稳固的供应链和物流体系，多多买菜依然在 11 月达到了单月 5 亿元的成交额。同月，多多买菜在全国的 GMV 总和约是美团优选的 120%。

多多买菜的组织更灵活，但仍无法跳出拼多多的管理方式。2021 年 7 月起，多多买菜各省区要求员工需在仓库打卡，还陆续在仓库安上了摄像头。

多多买菜是拼多多区别于主站电商平台的新业务，“第二条增长曲线” 这一定位也不算准确，黄峥曾在财报电话会上称其是 “主站业务的自然延伸”。多多买菜更像是拼多多能够拓展第二条增长曲线的突破点，向上可以延伸到农业、供应链，向下可以延伸到同城零售、本地生活。

效率机器的另一面

创下上市速度纪录的拼多多，2021 年没能再现火箭般的增长速度，无论是拉拢新用户，还是提升单用户消费金额。

“拼多多避免与投资者交流业务细节、达成共识”，2021 年 11 月 26 日晚间，拼多多三季报财报会议后，美资券商伯恩斯坦分析师在研报中有些愠怒得写道。这位外资分析师称拼多多管理层的回答有效信息实在少。

有投资人告诉《晚点 LatePost》，“本来想买入 5 年，蒙眼不看，5 年后再看，现在等不了了”。他们看不清管理层是否在意市值的一跌再跌，也看不清这家公司真正的战略。

拼多多 2021 年没能长出像 “百亿补贴” 那样显著的创新增长点。拼多多的使命 “多实惠、多乐趣”，主打实惠的竞争对手增多，从淘特、聚划算，到抖音电商、快手电商；让用户去多多果园浇水施肥，下几十单便宜小商品最后换到一箱柚子的运营玩法，也不那么有效了，短视频、直播电商给用户带来的乐趣也多。

据了解，拼多多 “砍一刀” 项目在 2021 年上半年的 “271” 绩效打分中被评为最低档 “1”，换言之，拼多多认为靠 “砍一刀” 拉新不那么有效了。过往，广告投放、砍一刀和手机预装被行业里视为拼多多拉新的 “三驾马车”。

投资人们的共识是短视频平台的直播电商会给拼多多带来威胁。快手启动电商之初，拼多多内部曾想与快手合作，拼多多给货，快手给流量，最后两者没谈拢，快手怕拼多多定向挖主播，拼多多怕快手越过它控货和洗用户，拼多多选择直接自己做。

但拼多多没有主推达人播，且商品毛利低，缺少品牌商品，而流量基于商品进行分发，天然不适合达人积累粉丝；商家自播也不专业。作为 2020 年当年业务重点的直播 GMV 没能完成目标。

员工也有些迷茫。2021 年 10 月 10 日正好是周六，“六周年庆内部讲话” 没有如约而至，以往一年一度的内部讲话多少会透露一些公司现状与未来方向、也有鼓舞人心的话。

高速发展期的拼多多为了笼络人才给出高出市场价的薪资。曾有主管的期权快到期时，拼多多许下未来翻倍的诺言，以此拉长兑现期权的时间线。随着第一批拿到解禁期权的早期员工离职，接下去会有更多 “等期权” 的员工们离职，期权和严格的竞业协议以外，拼多多如何留人也是挑战。

一位前员工称，不少员工还 “卡” 在拼多多是因为 “跳不出去”，一方面基层员工接触的业务有限，比如有学历光彩的新员工每天做录入 Excel 表格的繁琐工作，另一方面是 “没有其他公司接得住薪资涨幅”。

正如黄峥如何区别 “费用” 和 “资产”，他认为创业过程中有一类特殊的资产是在某一种文化下团结起来的人，也有一类费用是用来购买劳力或技能的成本。一名员工产生怀疑，他在这家公司的所属正从 “资产” 走向另一极 “费用”。

一些迹象表明拼多多内部效率正在下降，感到疲惫的员工更多了。

在拼多多工作到深夜，员工们抬起头活动肩颈，会看到白墙上贴着红色的 “本分”，还贴有 “刚开始入职的时候看的是谁拼不拼，工作久了之后看的是谁有耐心”（大意）的口号。他们本身要做的是执行被拆解得很细小的工作。但久而久之的重复工作和赛马是消耗，员工的耐心也有限。

整个 2021 年，拼多多股价较高点已跌去超过七成，目前市值 757 亿美元，是 0.7 个京东。到去年 9 月底，拼多多年度买家人数还有惊人的 8.67 亿，高于同期阿里巴巴中国零售市场的年度买家人数。

但不可否认，这列曾经高速行驶的列车正在变慢，截至 2021 年 9 月底的一年里，拼多多年度买家的增速已从两年前的 40% 降至不足 20%；去年三季度，拼多多的在线营销服务（广告收入）增速降至 40%，接近 2020 年一季度疫情期间的上市最低增速，该指标此前连续五个季度增速超过 60%。

组织结构上，拼多多就像一个仅有两个事业群的职能型组织，由主站电商和社区团购业务多多买菜两部分组成。从眼下的业务来看，拼多多相对简单的组织管理似乎是颇为节俭的最优解。但这一组织似乎难以继续裂变或承接新的业务，多多买菜组织的管理模式几乎采用了与主站相悖的逻辑，这意味着更多的资源投入，更高的不确定性，核心管理层的工作量激增等问题。

组织是环境的产物，大体量的公司组织，都是充满矛盾又高度自洽。它既体现建造者的智慧和胆识，也体现着他们的恐惧，和对现实的妥协。

在复杂的商业环境中，拼多多的高速成长和组织管理上罕见的简单紧密相关。在未来，拼多多潜在的成功和失败，也都与此息息相关。

沈方伟、龚方毅、实习生孙海宁对本文亦有贡献