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今天向大家介绍一位管理学者，前任阿里巴巴总参谋长曾鸣教授。和其他管理学者不同的地方在于，曾鸣教授在阿里巴巴曾经担任决策层的核心成员，并且在职时间长达10年。
我们将通过曾鸣教授的一些讲话和回忆来学习阿里巴巴如何制定战略决策，如何在企业发展的不同阶段运用不同的战略选择支持增长。
1998年，曾鸣在美国伊利诺伊大学获得管理学博士学位。他先是任教于欧洲INSEAD商学院，2002年到长江商学院担任战略管理教授，直到2006年。
长江商学院聘请博士毕业不久的曾鸣担任教授，是因为他在国际顶尖管理学期刊上成功发表了多篇论文，包括《美国管理学会评论》《组织科学》《国际商业研究期刊》等。
他的中文著作《智能商业》《龙行天下》都已经翻译为英文出版，在国际企业界有影响。可以说，曾鸣教授是一位在西方管理思想系统中培育出来的管理学者，同时又在最大的中国本土企业担任核心管理职位，参与战略制定。
如何组织战略研讨会议
曾鸣回国之后不久，就注意到阿里巴巴这家企业。因为在他过去研究的西方企业中，没有像阿里巴巴这样的经营模式。2000年，他联系阿里巴巴，要求进行研究和访谈。
在访谈时，他见到了马云，后者请曾鸣对公司高管进行战略管理方面的培训。2003年，曾鸣开始担任阿里巴巴战略管理顾问。2006年8月，曾鸣加入阿里巴巴，任副总裁、总参谋长。同年11月，任中国雅虎代理总裁。
总参谋长这个职位不常见于企业，但我们看一下它的英文翻译就可以知道，这个职位实际上是首席战略官。据说，在一段时间内，阿里巴巴的战略决策主要由马云、CFO蔡崇信和曾鸣来决定。
作为一位深入掌握西方战略管理思想和分析工具的学者，曾鸣在阿里巴巴的工作和他的经验总结是运用现代管理理论帮助中国企业进行战略管理和战略分析的一个难得例子。
曾鸣回忆说，在早期他的主要工作是帮助阿里巴巴开好战略管理研讨会。如何开好战略会议？曾鸣在湖畔大学讲课时曾经提出战略管理会议的三项要素，会议准备、参会人员和会议问题设计。
关于会议准备，他没有展开。关于战略研讨会的参会人员，曾鸣认为参会人员选择与公司业务有关，互联网公司往往倾向让更多的人参与战略讨论。
参会人员多是出于两个原因。第一个原因是公司本身相对扁平化。第二个原因是业务变化多端。所有业务都是新业务，高层也没有足够的经验。相对而言，在很多传统行业中，高层经验足够用来做判断，所以不用听太多的东西。
曾鸣主张，即使是传统企业，也应当让核心业务人员参加战略管理会议。他解释说，总监以上的管理层往往已经脱离具体业务工作。但在战略研讨会上，一定要有人把客户的声音带进来。
第三是会议问题的设计。曾鸣认为，企业发展到不同阶段，战略需求是完全不一样的。他将企业战略分为尝试期、成形期、扩张期三种战略形态。不同阶段战略特征不一样，需要的战略打法不一样，战略会议上需要聚焦的点也是不一样的。
在战略尝试期，要允许混乱。因为谁都看不清楚，只能鼓励大家大胆尝试，战略在很多时候是由下而上形成的。淘宝是非常典型的草根式野蛮生长，由产品经理主导，自下而上推动。
在尝试期如何避免失控？曾鸣认为靠的是企业愿景，要让大家有一个共同的目标。也就是说，目标是清楚的，只是不知道如何做。曾鸣特别强调，试错一定要基于企业的愿景。
战略成形期是指企业已经确定方向之后的发展阶段。这个时候开始要控制混乱，战略的重点是建立战略共识。至少在高管之间要形成战略一致，开始成体系地讲清楚商业模式是什么，要怎么做，关键的点是什么。
在扩张期，企业的商业模式已经成形。战略管理的重点是聚焦，在企业内部建立效率和纪律。在这个时候，企业战略可以自上而下，要求协同一致，可以有很具体的KPI。
因为战略已经成型，不仅高管，基层员工也知道公司的战略是什么，能够理解KPI与战略的关系。KPI清楚之后，执行的工作就变得简单了。
划分不同的战略阶段可以帮助管理层理解当前的主要战略问题。以KPI为例，尝试期的企业并不是不需要KPI，但要注意，不要让KPI妨碍基层部门发挥主动性。
在战略成形期则要敢于决策，将主要资源投放于最有希望的方向，形成战略上的突破，帮助企业建立起有战略意义的能力。
曾鸣教授和阿里巴巴结缘其实也是源自战略研讨会。据他介绍，阿里巴巴每年有两到三次战略研讨会，会期通常一到两天。这里要提一下的是，曾鸣说战略研讨会在会议期间的组织是有难度的。特别是在整个的讨论中，要坚持足够的务虚。
很多企业开战略管理会议时，刚开始是要讨论一个很宏大的问题。但是，很快地就会纠缠到日常中很现实的问题中去了。比如资源的分配，哪些项目要不要做等等。
因此，在战略管理会议上常常需要一个相对中立的人，可以把大家拉回到一个更加务虚的状态，来继续讨论未来的事情。曾鸣回忆说，在早期的战略研讨会上，他总要提醒大家，讨论的问题太具体了，这个问题就不讨论了。
大概要到2008、2009年以后，在阿里巴巴开战略研讨会的时候，会很自然地意识到某个题目不属于战略会上应当讨论的，就不会再往下讨论了。从曾鸣开始指导战略研讨会，到这个时候已经过去五六年的时间了。
曾鸣主张战略研讨会不能只开一天。如果只有一天的时间，人们将不得不在时间截止时达成一个共识，但这个共识是表面的，很可能只是自以为达成了。阿里巴巴的经验是，到第二天早上，昨天的共识也许就会被推翻。这说明战略需要打磨，要让人们有机会离开会场进行一个深度思考。
曾鸣回忆说，阿里巴巴召开战略研讨会的密集程度是不一样的。2001年讨论的是如何赢利，2004年梳理了淘宝和支付宝业务，当时这两个业务才不过一年时间。
2005年，阿里巴巴第一次制定了5年计划。要求实现GMV（平台交易额）100亿元，开会时还只有2个亿。2006年开了五次战略研讨会，将企业业务和消费者业务进行拆分。
2007年，阿里巴巴第一次提出十年战略计划。2008和2009年的战略会议主要是在2007年战略计划的基础上进行调整和明确。
2010和2011年，基本上没有战略研讨会。在此期间，阿里巴巴的交易额从2008年的1000亿跃进到2012年的1万亿。直到2013年，阿里巴巴的战略会议再次增多，因为当时面临着从PC向无线端转移的重大选择。
阿里巴巴最重要的一次战略研讨会
2007年9月28号到30号，阿里巴巴在宁波召开了一次集团战略研讨会。在具体分析战略研讨会的经过之前，先大略介绍一下会议的背景。
淘宝是2003年开始的业务，非典造成的隔离成为淘宝起步的意外契机。曾鸣教授在此之前就已经担任了阿里巴巴的战略顾问，他经历了淘宝早期令人激动的成长过程。
经过几年的急剧扩张，到2007年时淘宝已经可以做到每天成交额1个亿。在成功实现增长之后，下一步往哪走？公司内部有非常激烈的争论。
淘宝总裁曾经一口气引进了六名副总，每个人对公司未来下一步该怎么发展都有自己的观点。另一个让阿里巴巴感到痛苦的问题是淘宝跟支付宝之间的矛盾。
曾鸣说，我加入阿里工作的头半年，大部分的时间都在协调淘宝跟支付宝的矛盾。到底是淘宝该支持支付宝向外扩张。还是支付宝应该先服务好淘宝的各种需求？
当时曾鸣的另一项职务是中国雅虎总裁。阿里巴巴收购雅虎中国后，经过两年左右的努力，没有看到任何起色。当时雅虎的竞争对手是百度和360，曾鸣教授带的团队打不过这两个对手没有什么可奇怪的。
除了中国雅虎，阿里巴巴花大力气做的另一项创新——阿里软件，也没有看到方向。曾鸣回忆说，当时整个集团的状况其实是相当迷茫的。
曾鸣为这次战略会议制定的目标是探讨未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向去？应该有什么样的一个战略？
会议的成果是形成了对阿里巴巴未来十年战略目标的一个共识。文件上是这样表达的，“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。曾鸣说，这个战略共识确定之后，十多年没变。
曾鸣还补充强调说，这个表达和阿里巴巴早期的愿景是一致的，“让天下没有难做的生意”。尽管没有披露，但曾鸣教授在这项战略共识的表达上很可能起到关键性领导作用。
在前面部分我们介绍了曾鸣教授关于企业战略发展不同阶段的总结，特别是不同阶段需要处理不同的战略问题。曾鸣教授将企业的战略发展分为三个阶段，尝试期、成形期和扩张期。
2007年，阿里巴巴正在从尝试期转向成形期。之前淘宝经历了野蛮的生长，尝试了各种业务可能性。未来出现了几种不同并且不能兼容的选择，为此，需要在高管间建立业务发展方向的共识。
曾鸣教授对战略的描述比较学术化，听上去这个战略目标和当时所要解决的问题没有太大关系。当时让阿里巴巴痛苦的是淘宝和支付宝的冲突，雅虎的前景，阿里软件还要不要做。这些问题和会议形成的战略共识之间有怎样的关系？
在准备战略会议问题时，曾鸣教授作了充分的引导。阿里巴巴当时需要解决的战略问题是，继续做大卖场，追求成交额。或是做商业生态系统，不光提供销售中介服务，还要将整个商业经营都搬到网上来。
淘宝当时已经是中国第二大综合商场。淘宝可以选择继续做大商场业务，像地面店一样出售商场面积、广告和增值服务获得收入。这种增长实际上是将地面店的服务移植到网上，拷贝成电子商务。
按照这一设想，淘宝的主要任务就是继续增加平台商户和商品种类，将更多的线下销售转换为线上销售。这一模式依附于线下原有的商业，想像空间不大。如果当时阿里巴巴在这个方向上发展，很快将会面临亚马逊、京东这类更加偏向自有品牌B2C零售商的正面竞争。
由于淘宝以小商户为主，特点是人民战争和汪洋大海，它们在和自有品牌B2C企业的竞争中将处于不利的地位。而商户遇到的问题也就是淘宝会遇到的问题。
另一个战略选择是商业生态系统。商户在其中的主要业务仍然是销售，但它的销售将得到整个阿里巴巴平台的支持。理论上，只要有好的创意，没有线下基础完全可以在阿里巴巴的平台上成长为大品牌。
如果商户需要生产商，淘宝平台可以提供大量的生产商供其选择。如果商户需要顾客，淘宝平台可以提供导流服务。其他像库存管理、顾客管理和物流配送也都可以由淘宝平台提供，甚至运营所需要的资金同样可以向平台申请。
对于商户，大卖场和商业生态系统是两个不同的市场机制。大卖场模式只是出租摊位，其他资源需要由商户自己想办法。而在商业生态系统中，平台提供了所有商户可能需要的支持性服务。
换言之，商业生态系统可以帮助商户快速获得所有的非核心能力。如果继续模仿线下经营，这些非核心能力要靠企业自己来慢慢积累，并且业务水平很不稳定。
在阿里生态系统中，企业可以专注于自己的核心能力。只做自己最擅长的，其他都利用阿里的平台。如果这样讲还比较抽象的话，我们只要想想网红的例子就可以理解了。
开始的时候，网红就像明星，做企业代言人，只能为别人带货。有了商业生态系统之后，网红就可以自己组织生产，推出独家产品。他们不需要依赖传统的服装品牌，甚至不需要增加很多工作人员。
商户所有的供应链管理业务，从生产到物流都可以依托平台来实现。网上销售的节奏和线下不同，当爆款产品出现后，补货的速度必须非常快，传统线下生产根本做不到。
但在淘宝平台上，商户或网红可以找到一些已经习惯电商订货节奏并且有能力满足这种脉冲式订货的生产商。今天看来，网红经济是阿里巴巴区别于亚马逊和京东的一个非常显著的差异化能力，这个能力就是建设电子商务生态系统的结果。
生态系统的能力和前述大卖场的能力有明显的不同。它不仅帮助卖家销售，还帮助卖家成为精益型的企业。在此过程中，所有服务于卖家的能力都成为阿里巴巴价值的创造能力，这也可以解释为什么阿里巴巴的业务范围可以不断地、持续地扩张。
当然，在2007年，还没有人能够预见到这些具体的成果。网红经济差不多要到2014年才形成，在宁波战略研讨会上，阿里高管所拥有的只是基于战略分析的信念。
回到战略会议达成的共识，电子商务生态系统。建设这样一个系统最重要的是什么？对于淘宝，最重要的就是数据和利用数据的能力。
淘宝网每天交易量超过1亿元之后，对企业运营产生了很大的压力。交易流程中出现了大量的数据需要处理。由于业务是在混乱中逐一形成的，导致各部门间沉淀的数据相互之间不能沟通。
曾鸣认为，日交易量超过1亿元是阿里巴巴的一个决定性关口。阿里巴巴当时已经认识到，要把数据贯穿所有子公司的业务打通，由此提出了整个集团的“奔月计划”。这个计划支持公司发展对于未来最重要的核心能力，建立起商业生态系统最重要的基础设施。
提出奔月计划之后，会议明确阿里巴巴一定要在一年的时间内找到一个CTO。CTO要能够带领公司完成奔月计划，在数据这个领域里面能够走向未来。后来，阿里巴巴找到王坚博士加入阿里巴巴，并在他的任内开创了云计算业务。
曾鸣说，今天阿里巴巴能够在云计算上领先于市场，并且成为业务推动的主要力量，其源头就是在2007年的宁波战略会议上，管理层对于数据处理能力战略意义的理解和确定。
对于淘宝来讲，数据的意义不是满足运营效率，而是从数据中找出价值创造的机会。例如，对于卖家，淘宝网可以运用数据分析的能力提供增值服务。
早期淘宝网会向卖家提供销售分析报告，但调查发现，卖家并不关心，多数人甚至不会阅读这些报告。或者，他们即使知道需要改进，也不知道应当怎么做。淘宝的方法是在反馈时提供一个改进的按钮，只要同意，卖家点击按钮就可以一步实现店铺优化。
这样的服务在传统的线下批发市场是不可能提供的，这是电子商务区别于线下销售的关键区别，也是淘宝网为卖家所创造的独特价值，是未来商业系统的基础设施。当然，能够提供这些服务的前提是阿里巴巴拥有足够的数据分析能力。
淘宝日成交达到1亿元之后，阿里巴巴管理意识到，他们不可能完全靠自己完成电子商务中所有的环节。淘宝需要为平台吸引不同的商户，同时还要有政策让这些商户都能够获利。而商户们在平台上业务越多、越活跃，也就能够为平台带来更大的增值。
店铺装修是一个需求量很大的市场，但淘宝不需要由自己来提供这个能力，完全可以由外部的企业在一个标准化的流程下向平台上的卖家提供这类服务。这样，店铺装修成为淘宝区别于京东、亚马逊的一项重要特色。
只要淘宝能够提供通道和利益分配机制，这些并不直接向用户销售产品的平台服务商户，也就是第三方服务商就会愿意加入平台。它们为卖家创造价值，为消费者带来独特体验，而淘宝则从整个平台的增值中获得收益。
曾鸣说，在这次战略会议上有一个问题未能解决。要不要在集团层面对外开放数据？曾鸣主张开放，但其他参会人员认为，这样做风险很大，因为那将意味着外面的人可以用阿里巴巴的基础设施建一个新的卖场来跟淘宝竞争。
不过管理层也同意，如果真正能够把数据打通，又能把对外开放 API 的链接做好的话，阿里应该会创造出一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统。而这样一个生态系统应该会有千亿美金市值的可能性。当时整个阿里巴巴的市值大约是100亿美元，这当然是一个极其鼓舞人心的目标。
后来，阿里巴巴认识到开放平台的价值并且在技术上也做好了准备。到了2010年，淘宝正式推出开放平台，大量的外部公司开始进入这个市场，许多向卖家提供店面和营销工具的企业获得了很高的收入。
为了满足淘宝卖家的管理需求，很多开发者将进销存、客户管理、绩效管理等软件搬上这个平台，解决了卖家从订单处理、订单发货到数据分析等等的需求。
向淘宝网卖家提供营销服务的软件企业年销售收入可能超过1000万元。淘宝称这类企业为TP，也就是淘宝伙伴，由此培养了一批专门围绕淘宝开展业务的软件服务企业。到了这个阶段，淘宝作为生态系统的活力已经得到了充分的激发，也将竞争对手远远甩在后面。
在2007年的战略研讨会议上，根据电子商务生态系统的概念列出了7个核心的业务，包括B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件，中国雅虎，阿里妈妈和物流。
中国雅虎逐渐退出，直到2009年撤销。团队中的搜索部门保留下来成为阿里搜索的核心，阿里软件后来和搜索合并成为今天阿里云计算的前身。现在，云计算已经成为阿里巴巴业务驱动的核心，也是未来B2B业务增长的主要驱动力量。
阿里妈妈在2008年并入淘宝，成为平台的广告营销部门。2012年再次独立出来并恢复阿里妈妈的品牌，今天阿里妈妈已经是中国最大的网络广告平台。
物流在这次会议上首次成为阿里巴巴生态系统的核心部门，但直到2013年阿里巴巴才成立菜鸟网络，一度是阿里巴巴相对较弱的部门，这是阿里巴巴的一个失误。
支付宝已经从整个阿里巴巴集团分离出去，成为又一家千亿美元级别的企业。与2007年相比，今天的阿里巴巴主要增加了天猫、文化娱乐和本地生活，前者是为了对付亚马逊和京东这样的自营品牌B2C平台，后两者主要是增加流量。
在2020年阿里巴巴网站上，公司公布的管理层包括阿里云事业群总裁，也就是之前的阿里云计算，B2B总裁，淘宝和天猫总裁，阿里妈妈总裁，菜鸟网络的董事长级别更高，是集团董事长张勇亲自兼任，显示这个业务对阿里的极端重要性和急迫性。
如果加上分离出去的支付宝，2017年战略研讨会确定的几个子公司里面只有中国雅虎消失了，其他的都得到很好的成长。宁波战略会议的共识总体来讲得到延续，没有发生重大转型，由此也证明这次会议的成效。
战略研讨会结束之后，阿里巴巴很快进行了大规模的人事调整，四位元老级人物离职，包括集团首席运营官李琪、集团首席技术官吴炯、淘宝网创始人兼总裁孙彤宇、集团资深副总裁李旭晖。
其中，孙彤宇的淘宝网总裁一职，由时任支付宝公司总裁陆兆禧接任，淘宝网副总裁邵晓锋则接替陆兆禧担任支付宝总裁，这样也就解决了淘宝和支付宝之间的争议。
曾鸣离开中国雅虎回到集团担任总参谋长，另有他人接替中国雅虎总裁职务。这就是当年媒体所报道的阿里巴巴8大总裁调换。由于媒体不了解人事变动背后阿里巴巴所做出的战略决策，因此只能猜测。
比如著名媒体《财经》当时的报道认为，阿里巴巴在香港上市后不到一个月就做出如此大的人事调整，主要是为了解决创业团队的退出和管理层的职业化。而之所以一下子调整一批人，是为了避免调整个别人所带来的难堪。甚至说大规模调整高层，反映了马云喜欢“戏剧化”的做事风格，也反映了他对集团人事的控制力。
这些猜测当然也不无道理，但事过多年，通过曾鸣教授的讲解，我们能够理解这次大规模高管调整背后实际上有比较确定的战略含义。作为战略管理的学者，曾鸣教授向我们展示了一次成功的战略研讨对于企业成长的价值可以有多大。
